万达电商之路：高薪挖人却波折不断，最终走向何方？

更新时间：2025-12-20 02:37:03  点击次数：

高薪资去挖掘人才，这曾经是万达互联网业务最为显眼突出的标签，可是待喧嚣的架势之后啊，有那么些人察觉到了，在除去频繁出现的高层人员变动以及没能实现落地的宏大合作之外，它的核心成果差不多是一片模模糊糊，啥啥都看不清的那种状态呢。

战略初衷与早期困境

万达广场这家企业最开始着手开展电商业务，其原本的意图是要将处于线下的数量极其庞大的客流量引导至线上，在二零一四年上线首个版本的平台之际，该平台所具备的各种功能紧密贴合于万达广场的停车以及缴费等相关场景 。

此设计对自身物业有着严重的依赖，故而难以去吸引外部用户。其早期的构想乃是借助电商来盘活原有的会员以及数据，然而万达在过去与消费者之间缺乏直接的联系，积分体系显得较为薄弱，数据开发的基础并非那样牢固。

方向转变与智能广场

在电商路径遭遇阻碍之后，万达的思路向着“智能广场”转变。于新任CEO董策所处的时期，核心目标转化为运用技术去提升线下体验，以此来应对电商所带来的冲击。

具体采用的做法是，于广场之中部署Beacon设备，达成导航以及促销推送的目的。管理层期望凭借此举巩固线下所具备的优势，提高商铺租金的额度，以此来证明实体商业所拥有的价值。

腾百万合作中的分歧

“腾百万”是2014年由万达联合腾讯、百度成立的，当时的规模和形势十分浩大，然而合作不久便遭遇了理念方面相左的状况，互联网企业向来着重于线上产品的迅速更替以及用户数量的不断增多 。

不过万达更加着重于线下资源的整合以及即时的商业回报，这两者是有区别的。双方对于“互联网 +”这同一个概念的理解，却处于不同的层面，数据相互之间怎样进行共享，技术彼此之间如何去对接等这些关键的问题，一直到最后都始终没有能够成功解决，最终导致合作没有取得任何成果就结束了。

内部文化与KPI冲突

电子商务业务要求能够不断给予投入，在短时间之内是难以看到盈利状况的，而这一点与万达集团所着重强调的业绩以及十分重视KPI的企业文化是相互抵触的。智能化的广场在硬件方面的投入数量非常庞大，其获取回报所需要的周期比较长，这样的情况引发了集团内部其他各个部门的怀疑。

业务推进，常常会因传统的考核体系而受到制约，互联网团队所追求的试错空间，以及创新空间，在万达体系之内，受到了极大的限制。

频繁换帅与执行困境

第一句：从董策开始，一直到李进岭，CEO的更换情况十分频繁。 第二句：导致董策离去的原因，是智能广场落地一事的进展，没有达到高层预先设定的期望。 第三句：之后，用来进行招聘的要求，朝着运营方面改变而非技术背景方向。

李进岭到任之后，有人指出其较多地去执行已确定的方案，短缺对业务的深入透彻理解以及创新方面的突破进展。领导层处于不稳定状态致使战略的连续性欠佳，团队所朝向的方向常常跟着掌门人发生变更而出现摇摆不定的情况。

根本问题与未来挑战

万达电商的关键问题是，以管理地产的思路去运营互联网业务，它一直期望电商直接服务线下地产用于租金与客流服务，并非塑造一个独立且具竞争力的互联网产品 。

遵循依“地”为根本的思路，同互联网秉持“以人为本”、追求规模和体验的逻辑，有着深层次的矛盾。其开展的业务，欠缺清晰持久的用户价值锚点，最终在不断更替中错失了时机。

自高薪挖掘人员起始，直至黯淡地撤离舞台，万达所走过的互联网发展路径，究竟能为您带去的最为重大的启发是什么呢？您觉得传统企业朝着互联网领域进行转型时，最难去跨越的阻碍究竟是什么呢？渴望您能在评论区域分享出您的见解。